采訪｜何伊凡

文｜《中國企業(yè)家》記者 張文靜

編輯｜米娜

5月20日，周云杰穿著紅色海爾T恤，帶著海爾智家高管集體出現(xiàn)在直播鏡頭前。這距離他入駐社交平臺剛好兩個月——今年全國兩會期間，他意外出圈，3月21日，他順勢而為開通了個人視頻賬號。

盡管他不想當(dāng)網(wǎng)紅，也不想被稱為“出道”，不過面對鏡頭，他比之前要松弛很多。周云杰告訴《中國企業(yè)家》，他本來就更像個“E”人（性格比較外向）?？雌饋?，他又找回了一些在大學(xué)時組織樂隊的感覺。

不過，他還是不想成為網(wǎng)紅，在入駐社交平臺這兩個月里，他每天晚上看評論，把用戶的反饋都視為寶貴的禮物。

他把網(wǎng)友的需求和海爾的研發(fā)、質(zhì)量、營銷、服務(wù)體系都緊密地對接起來，通過用戶的反饋倒逼管理體系進化升級。他覺得這才是他作為企業(yè)管理者應(yīng)該做的事。

2021年11月，周云杰從72歲的海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏手上接棒，成為海爾集團新一屆董事局主席，并被聘任為首席執(zhí)行官。在過去3年多時間里，周云杰帶領(lǐng)海爾實現(xiàn)了平穩(wěn)交接，平穩(wěn)到外界很多人都沒有發(fā)現(xiàn)海爾換了掌門人。以至于全國兩會期間他出圈后，很多人意外，“海爾老總換人了？不是張瑞敏嗎？”這正是周云杰所期望的，他認為交接的最高境界是別人感受不到交接。

他經(jīng)常被問到的一個問題是，“接班壓力大不大？”答案不言而喻。張瑞敏是一位杰出創(chuàng)始人，又是一位管理思想家，在企業(yè)管理領(lǐng)域擁有很高的造詣。從這樣一位耀眼的創(chuàng)始人手中接棒，壓力怎么會不大？

橫向看，以海爾最早進入的家電為例，行業(yè)里有的在10多年前就完成了傳承和交接。過去3年中，周云杰面臨更多新變量：市場更加內(nèi)卷，企業(yè)與用戶的交互方式更多元，AI成為新基礎(chǔ)設(shè)施，國際市場既水大魚大，又風(fēng)高浪急。實際上，在表面的平穩(wěn)交接之下，海爾又有著大量的擴張性動作，包括斥資125億元入主血液制品龍頭上海萊士、以130億元并購汽車之家。這些交易看起來產(chǎn)業(yè)跨度很大，卻又是海爾打造生態(tài)型企業(yè)的重要落子，在周云杰的掌舵下，海爾的生態(tài)企業(yè)版圖更加清晰。

2024年是海爾創(chuàng)業(yè)40周年，2025年是其第41年，但周云杰更愿意將之定義為未來40年的第一年。成為真正的一號位之后，他將把海爾帶向何方？

拒絕擺拍

2025年4月初，周云杰鮮見地發(fā)了一次火。

3月21日，他開通個人賬號后，有很多海爾二三十年的老用戶給他留言，他看后備受觸動。自工作以來，他始終保持著拜訪用戶的習(xí)慣，使用海爾產(chǎn)品這么久的老用戶，他更想去拜訪一下，了解老用戶的想法和需求。

于是相關(guān)產(chǎn)業(yè)部門便開始聯(lián)系這些老用戶。最初，他們溝通了一位老用戶，距離很近也很方便，只是他已將裝有海爾產(chǎn)品的房子租出去了。聽說海爾想要上門拜訪，他提議與租戶溝通，讓租戶當(dāng)天住一天酒店。

周云杰得知具體情況后說，“不行，絕對不行。這不僅成了擺拍，還給用戶增加了麻煩?！?/p>

第二天，周云杰在內(nèi)部會議上再次提起這件事，“我們有很多正在使用我們產(chǎn)品的老用戶，為什么不去走訪他們？”團隊中有人回答，“有些用戶距離比較遠，我們就沒安排?！?/p>

“那不行，我們要與使用產(chǎn)品的用戶溝通，只有這樣，才能了解到用戶的真實需求?！彼麘B(tài)度堅決，并對這種不以用戶為中心的做法提出嚴肅的批評。

后來，產(chǎn)業(yè)部門把其他老用戶的信息都整理出來，并篩選出使用海爾全套家電的老用戶，其中一位用戶的海爾空調(diào)已經(jīng)使用了30年。

做個人IP，周云杰不追求流量，但堅持一定要真實、真誠。開號之初，海爾集團首席品牌官王梅艷還制定了運營目標(biāo)，沒想到，周云杰根本不考核，也不允許團隊運營流量，這讓王梅艷完全沒有流量焦慮。而且周云杰多次強調(diào)，“不能造假，也不要表演?！?/p>

他建議可以即時地拍一些工作日常，不需要劇本，而且還框定了一個拍攝“邊界”——與企業(yè)有關(guān)的事可以拍，與企業(yè)無關(guān)的事都不要拍。有網(wǎng)友喊話讓周云杰分享個人穿搭，但他卻認為這與企業(yè)偏離太大，“個人生活的內(nèi)容就不要拍啦?！?/p>

“這不是我的個人號，而是海爾與用戶鏈接的載體?！彼徽J為自己是這個平臺的主角。

周云杰個人賬號開通后的第一條視頻，非常火爆，點贊量突破百萬。團隊原本還挺高興，但周云杰潑了盆冷水，他說，“流量是一把雙刃劍，我肯定要學(xué)會如何服務(wù)好流量，就像服務(wù)好我們的用戶一樣。”

他本來就習(xí)慣晚睡，現(xiàn)在看評論成了他每晚臨睡前的習(xí)慣。視頻成了他與用戶互動的工具，他會一條條翻看評論，網(wǎng)友的創(chuàng)意與意見，員工的不滿，都會安排相關(guān)部門對接閉環(huán)，其中比較有代表性的問題還會帶到集團會上，倒逼各個負責(zé)部門在解決問題的同時優(yōu)化流程和機制。

“再不下場，你們就沒有任職資格”

全國兩會期間意外出圈，讓周云杰被動地走到聚光燈下，海爾順勢在短短兩周時間內(nèi)完成高管個人IP的布局。看似偶然，但即使沒有這個事件，2024年海爾也已經(jīng)開始做相關(guān)布局。

2024年，周云杰就在海爾內(nèi)部提出“新營銷轉(zhuǎn)型”，聚焦與用戶零距離交互，提升營銷效率。

海爾智家海外市場總經(jīng)理李攀解釋，隨著技術(shù)和消費者群體迭代，用戶的生活方式、需求發(fā)生了巨大變化。在此背景下，企業(yè)經(jīng)營管理模式、體系，都要隨之改變，“過去，企業(yè)要傾聽用戶的聲音，今天還要進一步把更多主動權(quán)交給用戶?！?/p>

在與海爾人的溝通中，提及率最多的一個詞，就是用戶需求。雖然海爾是國內(nèi)最早，也最堅決倡導(dǎo)以用戶需求為中心的企業(yè)，高管們也都會定期走訪用戶，但畢竟只能走訪少數(shù)用戶，而打造個人IP無疑是提供了一種新的可能。最初周云杰“鼓動”管理層出來，但這群“理工男”們多年來低調(diào)慣了，不愿意“拋頭露面”。周云杰意識到，自己不出來不行，“必須先打個樣”。

2024年第四季度，王梅艷向周云杰提交了一份打造個人IP矩陣的方案，彼時恰逢海爾集團40周年，又考慮到春節(jié)后的全國兩會，方案具體落地時間恰好定在了2025年4月。

周云杰開玩笑式地給管理層放下話，“等忙完全國兩會后，我就親自做這件事。等我下場了，你們還不下場，你們就沒有任職資格啦?！边@是一句玩笑話，但沒有人只是當(dāng)成玩笑，他們知道，周云杰對于和用戶交流的要求不是玩笑。

其實早在制定IP方案時，團隊的內(nèi)心有些忐忑。因為在外界的印象中，周云杰平時看起來很嚴肅，并不適合做個人IP。幾乎身邊所有人的答案都是“不適合”。

所有人都沒料到，全國兩會期間，周云杰會因一個嚴肅表情意外爆紅。那是他第一次直面洶涌的流量，任何一個表情、動作都會被放大、解讀、調(diào)侃，家庭、學(xué)習(xí)、工作等所有經(jīng)歷、細節(jié)都挖掘出來，甚至多年前老家村子的照片，他都是第一次從網(wǎng)友那看到的。

最初周云杰有些哭笑不得，“大家關(guān)注這些干什么呢？”但這就是互聯(lián)網(wǎng)，這就是新媒體時代。

周云杰并不愿意出頭露面，“我最希望走在馬路上沒人認識我，沒人關(guān)注我。”但沒辦法，時代變了。

“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”“與用戶零距離”，一直刻在海爾的基因里。進入視頻時代，如何與用戶進行更真實、更有溫度的互動，是所有企業(yè)和企業(yè)家面臨的一個新命題。周云杰也必須親自下水感知水溫。

不僅他自己，他把海爾高管們都“逼”下了水。目前，海爾管理層陸續(xù)都開通了個人IP賬號，即使少數(shù)未開通視頻賬號的高管，也已開通個人微博賬號。除了管理層，產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理也都盡量直接與用戶交互。

高管們的每個視頻，周云杰幾乎都會去看，看完還會點贊。他的最終目的，不是為了打造一群網(wǎng)紅，而是要重構(gòu)海爾與用戶互動的方式。

3年與500多億

近兩年的海爾，在生態(tài)布局上展現(xiàn)出了進擊的姿態(tài)。

2025年2月底，海爾集團宣布，旗下卡泰馳控股將以總價約18億美元（約合130億元人民幣）收購汽車之家約41.91%的股份，成為汽車之家控股股東。在此一周前，海爾集團“官宣”了另一筆并購——以25億元入主上海新時達電氣股份有限公司。

2024年，海爾集團以125億元并購“中國血王”上海萊士，旗下海爾智家也完成對伊萊克斯南非熱水器業(yè)務(wù)和美國開利商用制冷業(yè)務(wù)的并購……

周云杰透露，自他上任以來，海爾投資了500多億元，加上在研發(fā)上投入的600多億元，已經(jīng)投了1000多億元。

在新經(jīng)濟周期下，像周云杰這樣敢于大筆投資的企業(yè)家并不多見。做出這些決策，他也經(jīng)歷了深刻的思考過程。

他清楚，很多企業(yè)都在追求負債最小化，把杠桿降到最低，而非追求利潤最大化。但反過來思考，這也恰恰是企業(yè)投資最好的時候，市場上有很多有價值的好標(biāo)的，“在別人不敢出手的時候，我們能不能利用海爾的管理模式和資源，讓它們迸發(fā)出新活力？”他評估后，覺得還是有把握的。

事實上，海爾的每筆投資都經(jīng)過了謹慎、詳細的論證，并非拍腦袋決定。

盡管如此，他承認自己還是冒了風(fēng)險的。盡管看起來不像，但周云杰今年已59歲。雖然他這個崗位并不強制60歲退休，可到了這個年紀(jì)，他是否還應(yīng)該冒這個風(fēng)險？如果不投資，他同樣可以穩(wěn)當(dāng)?shù)亟雍眠@一棒；而積極出擊，反而可能影響當(dāng)期業(yè)績。

“我從沒把自己當(dāng)作是職業(yè)經(jīng)理人，而是當(dāng)成事業(yè)合伙人，所以我一定要考慮海爾的未來?！敝茉平茏源髮W(xué)畢業(yè)就進入海爾，在海爾已經(jīng)工作了37年，他稱自己與海爾早已融為一體，“如果我不（提前）布局，這幾年可能不會出問題，企業(yè)也能保持一個良好的發(fā)展勢頭，但我退了以后，下一位接棒者可能就比較難受了?！?/p>

大膽并不意味著盲目。近些年來，周云杰一直在思考海爾的邊界問題，他認為應(yīng)戰(zhàn)略聚焦。

有時候選擇不做什么，比選擇做什么更重要。因為一旦選擇錯誤，企業(yè)很可能就走向衰亡。在周云杰看來，企業(yè)要圍繞獨特、難以被模仿的能力構(gòu)建戰(zhàn)略，合理地配置資源，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元協(xié)同效應(yīng)，做正確的事、正確地做事，并將事做成。

周云杰接任后，海爾的戰(zhàn)略持續(xù)聚焦，不做任何財務(wù)投資，全部回歸聚焦主業(yè)的戰(zhàn)略投資上。過去一些非主業(yè)業(yè)務(wù)，全都壓縮，他稱“只做高質(zhì)量投資”。

他在內(nèi)部常說的一句話是，海爾要經(jīng)得起誘惑、耐得住寂寞，保持戰(zhàn)略定力，聚焦實體經(jīng)濟，做強主業(yè)。海爾的戰(zhàn)略邊界是什么？就是智慧住居、大健康和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)三大賽道。

除了在三大賽道上所做的并購，為了應(yīng)對日益復(fù)雜的全球環(huán)境，夯實家電基本盤，海爾近年來在全球供應(yīng)鏈上也做了頗多部署與調(diào)整。

周云杰提出要持續(xù)升級全球供應(yīng)鏈體系，增強供應(yīng)鏈韌性——過去研究供應(yīng)鏈，更多的是考慮成本競爭力，但現(xiàn)在供應(yīng)鏈效率與安全要綜合考慮；要細化研究到國家對國家，而非國家對區(qū)域，或區(qū)域?qū)业墓?yīng)鏈體系。同時，重構(gòu)海外市場的投入優(yōu)先級，持續(xù)加大在發(fā)展中國家和新興市場的布局。

過去幾年，海爾在青島上合示范區(qū)投資130億元，建設(shè)了海爾卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)園；強化東南亞基地，在泰國建設(shè)空調(diào)工業(yè)園；在埃及投資建設(shè)生態(tài)園，以供應(yīng)中東非市場及歐洲；又加大了土耳其工廠的升級改造。此外，海爾還研究了如何更好地發(fā)揮墨西哥、南非基地的作用。

科技投入的“天花板”和“紅線”

周云杰接任海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官兩個月后，海爾集團董事局成立五大委員會——戰(zhàn)略與投資委員會、薪酬與提名委員會、審計與風(fēng)控委員會、科學(xué)與技術(shù)委員會、人單合一引領(lǐng)委員會。

成立的目的在于，在強化集團戰(zhàn)略的前提下，把集團做小，把每個板塊做大?！耙簿褪钦f，集團變成一個投資主體?！敝茉平芨嬖V《中國企業(yè)家》，將用人權(quán)、決策權(quán)、分配權(quán)都下放到每個事業(yè)板塊，集團主要起三個作用——指揮棒、紅綠燈、加油站。

海爾集團高級副總裁、海爾新能源董事長解居志稱，集團一方面把握戰(zhàn)略方向，研究做什么、不做什么，規(guī)避風(fēng)險；另一方面給予資源對接、啟動資金等賦能支持。他和團隊就被按下過“紅燈”。

3年前，解居志帶著團隊創(chuàng)辦納暉新能源（后改名“海爾新能源”），專注于提供涵蓋光伏、儲能系統(tǒng)及光儲一體化的分布式智慧清潔能源解決方案。

創(chuàng)業(yè)之初，解居志與團隊定的策略是，從分布式光伏切入，采取輕資產(chǎn)滾動開發(fā)模式，利用海爾優(yōu)勢建電站，再轉(zhuǎn)賣出去，他們只負責(zé)開發(fā)與運維。

為了擁有穩(wěn)定的上游，他們計劃與品牌合資建組件廠。在簽協(xié)議的前夕，這件事被周云杰按停了。團隊成員都覺得可惜，解居志還有些抱怨，“這么好的事，你不讓干了?！敝茉平苷f，“你看看這個行業(yè)的競爭態(tài)勢，這段時間全國各地新建的光伏組件廠有多少？產(chǎn)能早已過剩了，而且海爾在這方面沒有任何優(yōu)勢?！?/p>

果不其然，不到半年，組件價格開始下跌。周云杰調(diào)侃解居志，“你看看，當(dāng)時不讓你投，你還不愿意。真建了組件廠，現(xiàn)在什么都不用干了，天天去研究怎么賣組件吧?！苯饩又緢F隊也有點后怕。2022年下半年計劃建組件廠的時候，組件價格為1.8元/W，現(xiàn)在0.7元/W，“行業(yè)卷得太厲害了，如果真干了組件，資金早就轉(zhuǎn)不動了”。

在這些委員會中，科學(xué)與技術(shù)委員會（以下簡稱“科技委”）地位顯得尤為超然。因為只有科技委是一個實體部門，所有成員均為專職，而其他委員會成員，都由別的實體部門人員兼任。

“海爾一直非常重視科技創(chuàng)新，周總接任后，持續(xù)強化了這一導(dǎo)向，宣布成立的第一個委員會就是科學(xué)與技術(shù)委員會?！焙柤瘓FCTO、國家高端智能化家用電器創(chuàng)新中心總經(jīng)理王曄說。

王曄原本在海爾智家負責(zé)研發(fā)工作，科技委成立后被調(diào)入科技委。他的工作方向從具體的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)，變成了戰(zhàn)略部署和研判、機制體制建設(shè)，以及構(gòu)建商業(yè)技術(shù)生態(tài)。他用了一個通俗比喻，以前他是開車人，進入科技委后，他變成了修路搭橋的人。

周云杰認為，企業(yè)未來發(fā)展最大的變量和驅(qū)動力就來自科技創(chuàng)新，沒有之一。其接任后，海爾加大了對中長期技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃及集團層面技術(shù)戰(zhàn)略統(tǒng)籌的重視——這正是科技委最重要的職責(zé)。

此外，海爾集團科技創(chuàng)新研發(fā)體系和平臺的提升、人才的整體升級、研發(fā)投入的強化、關(guān)鍵技術(shù)的識別與統(tǒng)籌布局等重任，也由科技委承擔(dān)。

過去幾年，海爾一邊調(diào)高天花板，一邊立紅線，引導(dǎo)、推動各板塊加大研發(fā)投入。3年時間內(nèi)，海爾集團在科技創(chuàng)新上投入了600億元。

海爾曾定過一條“紅線”，研發(fā)投入要永遠高于收入增幅，另一方面，又在財務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)則上對研發(fā)投入下了“死命令”。

比如，家電板塊研發(fā)投入預(yù)算約為4%，如果這筆預(yù)算未能用完，在以往實操中，還能把節(jié)約下來的費用補充利潤。如今海爾財務(wù)規(guī)則中明確，這筆錢必須用于研發(fā)，不能用于其他科目，即使節(jié)省下來，也不能納入利潤。這就堵上了以砍研發(fā)費用彌補當(dāng)期利潤的路徑，倒逼各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進行高效研發(fā)。

周云杰反復(fù)提及“建立寬容失敗的文化”。他對《中國企業(yè)家》說，科技創(chuàng)新需要耐心和時間，一個企業(yè)如果不寬容失敗，就不叫鼓勵創(chuàng)新。

這種理念也體現(xiàn)在海爾內(nèi)部的差異化考核上?！皩κ袌鋈藛T的要求是效率、用戶滿意度，要減少失敗。而對于前端研發(fā)和技術(shù)人員，則給予更加寬容的空間，允許他們犯錯，允許他們持續(xù)向行業(yè)未知領(lǐng)域探索。”王曄解釋。

2025年年初，周云杰提出，今年是海爾AI應(yīng)用元年，要全員全面全流程擁抱AI。他始終在思考海爾的AI戰(zhàn)略，提出了“12345”方法論（即一把手工程、兩個目標(biāo)、三個端、四個原則、五個重構(gòu)），啟動AI時代的變革。

周云杰認為，AI是一把手工程，絕不是CIO工程，而是CEO工程。對AI時代，他的體會是，這場AI革命沒有旁觀者，只有幸存者和淘汰者；要么與AI同進化，要么被AI邊緣化。

最近一兩年來，海爾已引進了不少AI領(lǐng)域的高端人才，既有從海外歸國的，也有來自國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)的。

對賭跟投

當(dāng)解居志提出創(chuàng)業(yè)想法的時候，周云杰有些意外。過去多年來，海爾持續(xù)深化“人單合一”和全員創(chuàng)客制，現(xiàn)在已有超1.5萬創(chuàng)客合伙人。但像解居志這樣入廠30多年，而且快到退休年齡的高管轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)的，并不多。

解居志出生于1966年，已是集團內(nèi)的老將。3年前，周云杰提出希望解居志負責(zé)集團行政服務(wù)、安全生產(chǎn)等方面的工作。但做業(yè)務(wù)出身的解居志內(nèi)心覺得，這些后勤、行政服務(wù)工作不如做業(yè)務(wù)有成就感。

加上他此前的團隊上次創(chuàng)業(yè)并不成功，他一直在重新找機會。解居志覺得，這時候扔下團隊有點不負責(zé)任。另一方面，在國家“雙碳”戰(zhàn)略背景下，新能源發(fā)展空間巨大，在海爾平臺做分布式新能源也有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，更堅定了他創(chuàng)業(yè)的決心。

解居志向周云杰提出具體需求后，周云杰說：可以，但要充分論證。海爾集團最終投資了2億元作為啟動資金，同時根據(jù)機制，由團隊對賭跟投6000萬元，跟投后團隊占股30%。

解居志與團隊請來行業(yè)專家，開了好多次閉門會，周云杰和海爾集團董事局副主席、總裁梁海山都參加了。閉門會后，發(fā)展方向確定下來。解居志帶著團隊就開始干了。

經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)失敗，大家都迫切希望證明自己，而對賭跟投又將他們個人的利益和企業(yè)利益綁定在一起。核心團隊跟投金額不低，“業(yè)務(wù)做成了，能獲得幾倍甚至更多的收益，做不成就全部打水漂了。”現(xiàn)在整個團隊憋著一股勁，要把新能源這個業(yè)務(wù)干起來。

另一個重要機制是增值分享，即按創(chuàng)造的超值進行分享，創(chuàng)造的增值越大，分享就越多。解居志稱，去年海爾新能源廣西團隊分享了400多萬元，比他們的工資還要高。

機制激發(fā)了團隊活力。兩年時間里，解居志把業(yè)務(wù)規(guī)模做到了50億元。今年4月海爾新能源剛剛獲得8億元A輪融資。

周云杰接任后，“人單合一”模式與全員創(chuàng)客制持續(xù)深化落地。解居志告訴《中國企業(yè)家》，“第一，創(chuàng)業(yè)團隊的股權(quán)占比可以更高，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)團隊的跟投金額與占股比例有所提升。第二，參與面更廣。以前創(chuàng)業(yè)團隊中參與跟投的成員不超過20%，現(xiàn)在團隊成員只要創(chuàng)造價值，都可以參與?！贝送猓茉平芨用鞔_了創(chuàng)客的三類收益：勞動所得、超利分成和資本利得。

李攀也表示，海爾近幾年強化了跟投對賭和增值分享機制?！艾F(xiàn)在所有利益攸關(guān)方也能夠參與跟投對賭，只要創(chuàng)造價值，都能分享整體的收益。”

張瑞敏是一位管理哲學(xué)家，提出了許多超前的企業(yè)管理理念和模式，解居志認為，“張總的理念很超前，我們跟著張總干了這么多年，要一路小跑，不斷學(xué)習(xí)、理解?！?/p>

超前的理念，最終需要轉(zhuǎn)化，這是留給周云杰的課題。周云杰說，在具體落地的過程中如何讓員工理解和轉(zhuǎn)化落地，還有很多工作要做。

“實干者”周云杰

周云杰自稱不是純粹的“I”人，“如果你問我同學(xué)，他們一定會說我是‘E’人?！?/p>

他是學(xué)焊接出身的“理工男”，但卻不乏文藝氣質(zhì)。他喜歡攝影，有時候在拍攝現(xiàn)場看到攝影攝像設(shè)備，他還會好奇地湊上去看看。

大學(xué)時，周云杰還做過文藝部長，組織過樂隊。近40年過去了，當(dāng)年參加學(xué)校比賽時的曲子還能脫口而出。說起當(dāng)年在樂隊里打沙錘的經(jīng)歷，依然難掩興奮，與平日外界看到的嚴肅寡言的周云杰判若兩人。

1988年，他從華中科技大學(xué)畢業(yè)后就進入海爾，在海爾他進過工廠、站過柜臺、做過市場，他是海爾內(nèi)部經(jīng)歷最豐富的人。

正因為他什么都干過，海爾干部感覺“向他匯報工作，根本糊弄不了。他邏輯性強，反應(yīng)快，看數(shù)據(jù)的時候，別人還沒看明白，他一眼就知道哪個地方不對”。

與周云杰共事多年的同事對他的評價是“聰明、務(wù)實、肯干”，他稱，周云杰喜歡學(xué)習(xí)，特別善于在實干中思考，且方向感、理解力、創(chuàng)新力強，同時具有很強的落地能力。

周云杰剛開始進入銷售處的時候，冰箱還處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。但周云杰卻在別人玩的時候，全身心學(xué)習(xí)營銷知識，研究營銷策略、打法，學(xué)習(xí)怎么和用戶打交道。他曾經(jīng)在北京西單商場站了好幾個月的柜臺，了解用戶需求，看怎么銷售產(chǎn)品?！八墒裁炊己苷J真，一定要把它搗鼓明白?！?/p>

作為從基層一線成長起來的管理者，今天的周云杰還有國內(nèi)外銷售區(qū)域負責(zé)人及其他板塊普通員工的微信，經(jīng)常與大家交流。他平時看起來嚴厲，對工作要求很嚴格，但和員工交流時又很隨和，“大家和他什么話都可以說”。

對于何為企業(yè)家精神這種感性的問題，周云杰也有自己理性的回答。他認為企業(yè)家精神的本質(zhì)在于，通過創(chuàng)新性的行動解決復(fù)雜問題，并在不確定中開辟新價值。越是充滿不確定性，越需要發(fā)揮企業(yè)家價值。

接下來，他用自己習(xí)慣的條分縷析的思維方式列舉了五點自己所理解的企業(yè)家精神：

第一是機會識別能力，在混沌中捕捉價值。

第二是風(fēng)險承受力，就是在不確定中大膽決策。

第三是資源整合能力，要化約束為創(chuàng)新杠桿。

第四是落地執(zhí)行力，不能光規(guī)劃，要具備從愿景到落地的穿透力。

第五是價值使命感，就是以人的價值最大化為宗旨，來超越利潤的長期驅(qū)動。

“信心比黃金更重要?！彼趦?nèi)部一直強調(diào)這個觀點：悲觀者永遠正確，但未來屬于樂觀者。